Desenvolvimento Organizacional

Segundo Gabriela Cabral da Silva Dantas, o desenvolvimento organizacional surgiu em 1962 para facilitar o desenvolvimento e o crescimento das organizações.

Sua definição é de comportamentalismo característico que se refere à organização como um conjunto de atividades diferentes realizadas por pessoas diferentes que trabalham em prol da mesma. Este comportementalismo se opõe às organizações tradicionais que utilizam sistemas mecânicos que enfatizam os cargos da empresa e as pessoas individualmente, que mantém o relacionamento entre patrão e funcionário através da imposição, divide o trabalho e supervisão de forma rígida, centraliza o controle organizacional e soluciona conflitos por meio da opressão.

Sua principal função é converter as organizações que adotam sistemas mecanizados em sistemas orgânicos que enfatizam a união dos funcionários que se relacionam a confiança entre patrão e funcionário, responsabilidade compartilhada, participação de todos os grupos que compõem a organização, descentralização do controle organizacional e solução de conflitos através de soluções e negociações. Ele visa métodos para encarar ameaças e solucionar difíceis situações, compartilhar a administração da empresa com os funcionários através do relacionamento entre indivíduos com cargos de chefia e os demais, a responsabilidade das equipes em desempenhar suas funções e gerenciá-las, transformar gerentes e supervisores em orientadores e estimuladores, utilizar pesquisas internas para conhecer as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos trabalhadores e por meio destas melhorar a organização.

Para Geraldo Leal de Moraes, desenvolvimento organizacional é um processo evolutivo e permanente e ele ocorre em um equilíbrio dinâmico que cada dia se manifesta de forma diferente. O processo de desenvolvimento das pessoas influi no processo de desenvolvimento da empresa, mas cada pessoa recebe também da empresa a influencia de sua cultura, missão, valores e procedimentos, estas influencias recíprocas estabelecem um equilíbrio dinâmico e vivo que geram um aculturamento permanente.

A cultura, hábitos e procedimentos das organizações, é uma manifestação viva, evolutiva e vivenciada pelas pessoas que leva à um amadurecimento ou a uma degeneração. Nossa experiência e vivencia nos permite afirmar que as empresas que obtiveram sucesso no seu desenvolvimento são aquelas que souberam “vender” sua missão, cultura, valores e procedimentos aos seus colaboradores e estes ao aceitarem e comprarem vivem esta empresa de forma consciente e profissional, encontrando assim a liberdade de manifestar seus talentos, aptidões e capacitações no processo de um novo equilíbrio de melhoria permanente e contínua da cultura da empresa. Nestas empresas as hierarquias são fluidas, os processos kaisens, as lideranças aceitas e há o empowerment.

Ao contrário as empresas que impõem sua maneira de ser criam resistências de seus possíveis colaboradores, pois estão desrespeitando seus valores, cultura e também forma própria de ser. Aqui há hierarquia do cargo, manda quem pode e obedece quem tem juízo, a figura do chefe que decide e não há a delegação de poderes. Se forma seguidores e não novos lideres.

Assim na mesma proporção ocorre o ajuste entre as empresas e o mercado. Quando a empresa conhece e aceita o mercado, entende suas expectativas, convive com seus clientes e tem consciência que o sucesso de seu cliente é seu sucesso, ela desenvolve novas soluções e coloca-se como parceira superando suas expectativas e ajudando na evolução dos mercados de seus clientes. Monitorar o processo de desenvolvimento organizacional para medir, controlar, gerenciar e melhorar exige uma capacitação dos novos lideres da empresa em conhecer a dinâmica viva de interação entre pessoas e empresa, empresas e mercado atuando no aqui e agora do equilíbrio mutante e com visão de futuro clara para administrar tendências.